Okuduğum Yazarlardan Notlar 2 - Liderlik Üzerine

     S.A. Arkadaşlar,

    Bir önceki yazıda okuyup takip ettiğim yazılardan aldığım notlar serisine başladığımı söylemiştim. Bugünkü yazımız ise liderlik/yöneticlik üzerine çok bilgili olan ve sürekli bu konuda kitaplar okuyan, yazan, eğitimler veren Mert Susur'un blog'dan aldığım notları paylaşacağım. Aldığım notlar kopyala-yapıştır olarak alınmıştır. Sitesini ziyaret ederek başlıklara göz atmanızı naçizane tavsiye ederim. 

Not: Aralardaki çizgiler farklı yazılara ait notlar olduğunu göstermektedir.

• Yapılan araştırmalarda iş tanımındaki belirsizliklerin kişilerde işsiz kalma stresinden daha fazla sağlığa zarar verdiği görülmüş. (Son dönemde bu olaya yakın çevremden maalesef şahit oldum.)

---

• Sizden daha tecrübeli yazılımcıların olması çok önemli. (Bir yerde en iyisi siz iseniz gitme muhtemelen gelmiştir)
• Örneğin bir senior engineer’ın etki alanı kendi takımı iken, staff rolüne geçtiğinde etki alanı grup, organizasyon ya da firma seviyesinde olabiliyor.
• Görevleri ya da günlük sorumluluklarını çok iyi yaptıklarında hemen bir sonraki seviyeye geçmeleri gerektiğini düşünen senior engineer’lar. (Kurumsal firmalarda o kadar da kolay değil.)
• Eğer ileriye gitmek istiyorsanız öncelikle konfor alanınızın dışına çıkmayı göze alıp, toplantı yönetmek, uzun bir doküman yazarak ya da beyaz tahta karşısında diğer yazılımcıları ikna etmek, başka yazılımcıların yazdığı dokümanlara yorumlar yaparak ya da toplantılarda fikirlerini sınamak gibi daha önce deneyimlemediğiniz şeyleri yapmaya da hazır olmanız lazım. (Burası gerçekten çok önemli.)
• Yazılımcılar karar verirken biz odada yoktuk diye yakınırlar ya, eğer etkiniz yoksa o odaya çağrılmazsınız. Peki odaya nasıl girip orada kalacağınızı biliyor musunuz? (kitaptan, sayfa 102) (Bunu okurken yüzüm bir düşmedi değil :)

---

• Özellikle kurumsal büyük firmaların bu konuya kafa yorup güzel ofis kurarak ya da sürekli hediye göndererek çözüm ürettiklerini sanmaları.
• “Inner Work Life” Bir çalışanın bir iş günü içinde algıladığı, hissettiği ve motive olduğu olayların tamamı diyebiliriz.
• Çalıştığım neredeyse tüm firmalarda bu tarz anketler uygulandığını gördüm. Ancak şu anda çalıştığım firma dışında hiç bir zaman ciddiye alındığına tanık olmadım. (Bunu çalışana hissettirmek çok güzel bir şey.)
• Çoğu zaman kontrolü ekibe vermenin, onları sorumlu haline getireceğini ve böylece işlerin sizden bağımsız yürümeye başlayacağını unutmayın. Ama bu, ekiple ilgilenmeyin demek de değil tabii ki!

---

• Çoğu firmalarda teslim tarihi ya da proje bitim tarihi ekipler tarafından değil, sahadaki kısıtları bilmeden teslim tarihi veren yöneticiler tarafından belirleniyor olabilir. (Buna öncelikle iyi direnmek lazım, alttan üste bunun mantığı ısrarla anlatılmalı, ama kararı aldıktan sonra bunun için elden gelenin en iyisi yapılmalı.)
• Sanırım artık her ekip bir şekilde retrospektif toplantısı yapıyor. Ancak bu toplantılardan çıkan aksiyonları ne kadar uyguluyor ve takip edebiliyorlar? (Çalışanın şirkte bağlılığı artıyor ve fikrinin önemsendiğini bildiği için kendini daha rahat ifade ediyor.)

---

• Eğer ben meşgulsem ve çok çalışıyorsam muhtemelen doğru bir şey yapıyordumdur” algısı.
• Ekibi sınamak yerine kendinizi yanlışlıkla ekibe çözüm sunarken bulabilmeniz çok mümkün. Bu da haliyle ekibin kendi başına karar verebilme yetkinliğini riske atmaya başlamanız demek. (Bir durup düşünmekte fayda var)
• “Sorun tanımı” dokümanı istemek en önemli adımlardan birisi olabilir. Bu dokümanın amacı, “Bu sorun neden bir sorun?”, “Bunu şimdi çözmezsek ne kaybederiz?”, “İyi bir çözümü bulduğumuzu nasıl anlarız?” gibi sorulara cevap vermek. (Gülümsedim okurken, bunu iyi ifade etmediğinizde neden beni dinlemiyorlar durumuna düşme ihtimalimiz çok yüksek...)

---

• Çoğu yazılımcı liderlik rollerine geçtiğinde zaman içerisinde etkilerini ölçememeye ve bu yüzden de "acaba doğru mu yapıyorum" diye düşünmeye başlıyor. (Çok benzer bir olayı yakında zamanda yaşadım. Metrikler biraz daha geri plana düştüğü için bu kısmen normal gibi.)
• Liderlik genellikle daha soyut hedeflere ve daha geniş etkilere sahiptir ve bu etkiler hemen görülmez. Hatta çoğu zaman bu etkileri görebilmek için günler, haftalar hatta bazense aylar gerekir.
• Başarıya giden kapıyı açan anahtar başarı hırsı değil, başarısızlıklarla nasıl mücadale ettiğinizdir. ("Seni öldürmeyen şey güçlendirir")

---

• Eğer kariyerinizde ileri gitmek, ekip liderliği yapıyorsanız ekibinizi ileriye götürmek için hesaplanmış riskler alarak doğru bildiğinizi savunmaktan ve sonuçlarından korkmayın. (Kendinizi ifade ettiğiniz kadar, nasıl ifade ettiğiniz de bir o kadar önemlidir.)

---

• Liderlik, bir ünvan veya pozisyondan ziyade bir davranış biçimidir ve kişinin başkalarını etkileme ve yönlendirme yeteneğiyle ilgilidir. (Bence bu pozisyon bağımsız bir şeydir.)

---

• Özel hayatınızdaki yaşanan sorunları adeta bir ceket gibi işe gelince asıp çıkarken giyinip gidemiyorsunuz. (Gerçekten de öyle, özellikle uzaktan çalışınca bu daha da böyle oluyor. Kariyerimin başında birlikte çalıştığım yeni çocuğu olan bir abimiz (evden çalışıyordu) 1 saati 1 saatini tutmuyordu. İnsanın çocuğu olunca bunu daha iyi anlayabiliyor ama o zaman çok da iyi anlamıyordum açıkçası.)

---

• Stres altında kötü gelişmelere verdiğimiz üç tepkinin ismini öğrenelim. Küskünlük, öfke, soğukluk.
• Öfkemizin asıl amacı kendimizi güçlü görebilmekken aslında gerçekten güçlü birinin buna ihtiyacı olmadığını göz ardı ederiz
• Yazılım sektöründe başarılı bir kariyer için duygusal olgunluğa sahip olmak oldukça önemlidir. (Fevri davranışları bu tecrübe ölçüsünde azaltıyor olmamız lazım)

---

• MVP aşamada neredeyse hiçbir şeyi otomatik hale getirmenize gerek yok, hatta karmaşık teknik mimariler hazılamaya ve belki de iyi bir tasarıma da ihtiyacınız yok. (Benzer bir konu girişim ile ilgili yazıda da geçiyordu)

---

• Çoğu zaman takım lideri, gündelik koşturmacanın içine öylesine girerler ki en önemli görevlerinden biri olan takım yönetmeyi atlamaya başlarlar. (Zamanla bunu da öğreniyorsunuz...)
• Size ufak bir sır vereyim; Çoğu kişi verimli iletişim kurmayı ve delegasyon yapmayı aslında bilmiyor. (O yüzden iş yapmaktan çok, bu işi paylaşabilmek önemli)
• Kendi cevaplarını kendileri bulduklarında yaşadıkları motivasyon artışı ve daha da önemlisi işe bağlılık artışı benim hakkımda ne düşündüklerinden çok daha önemli bir hal almaya başladı.
• Eğer siz de benim gibi ekibin işini sahiplenmesini önemsiyorsanız ve Bay Wolf Sendromundan kurtulmak istiyorsanız size gelecek bir sonraki problemde karşınızdakine bu üç soruyu sorun;
• Ne denedin?
• Başka ne denedin?
• Senin başarman için sana nasıl yardımcı olabilirim?

---

• Ben ekiplere nasıl en az düzeyde karışarak onların hızlı ve daha başarılı olmalarını sağlıyorum.
• Özellikle bir takım lideri ya da yönetici olarak bir ekibi yönetiyor ve ekibin çıktılarından siz sorumlu oluyorsanız, o zaman ekibi yönetirken ister istemez bir çok olaya müdahale ediyor olabilirsiniz. Bu yazıda bu kötü alışkanları nasıl bırakacağınızdan bahsetmeyeceğim. (Bahsedilse iyi olmaz mıydı :) )
• Performans = Potansiyel - İç Müdahale (Bu formülü gerçekten çok beğendim, üzerine iyi düşünmekte fayda var.)
• Bir tenisçi koçu, her ne kadar koçluk yaptığı sporcu kadar iyi tenis oynamasa da o sporcunun potansiyeline ulaşması için doğru zamanda doğru bir şekilde ilerlemesine yardımcı oluyor.
• Özellikle etrafınızda sizin gitmek istediğiniz zorlu yoldan geçmiş kimse yoksa kendinizi başarısız olma korkusuyla durduruyor olmanız çok insani bir durum.
• Temelde bir koçun, koçluk yaptığı kişinin;
• Yaptığı iş için yeterli kabiliyette olduğunu,
• Her işin altından kalkabileceğini,
• Çok yüksek bir potansiyelde olduğunu kabul etmeli
• Mesela ekibimde az tecrübeli bir yazılımcı işe başlayacaksa onlar işe başlamadan önce mentorlarını planlıyorum ve mentorunu onun geleceği günden önce hazırlamaya başlıyorum. (İşe yeni başlayan birisinin mentörü o işe alışmasındaki en önemli faktörlerden biri.)
• Yeni bir yöntemi öğrenirken öncelikle geleneksel yöntemi deneyimlemeniz, sonra eleştirmeniz ve sonunda da kendi tarzınızı çıkartmanız lazım. Bu yönteme Shuhari (Şuhari) deniliyor. (Biz önce kolay olanı, eleştirmeyi yapıyoruz.)

---

• Koçluk; çalışanınıza yol göstererek kendi potansiyellerini keşfetmelerine yardım etmekten mentörluk ise çalışanınıza bilgi ve tecrübenizi aktararak onların gelişmelerine yardım etmektir.
• Çalıştığım en iyi yöneticilerin hepsi zamanında ve çok net şekilde geribildirim vermeyi çok iyi biliyorlar. (O kadar güzel bir nokta ki, bunu nasıl yaptığımız yine çok önemli)
• Eğer ekibinizdeki kişilerden birisi kritik bir rolde (yönetici, takım lideri vs.), kritik bir projede kilit bir rolde (Büyük bir projenin lideri), çalışma performansında sorunlar yaşıyorsa, yeni zor bir role terfi olduysa ya da terfi olmak için çalışıyor ve çok yaklaştıysa o zaman bu toplantıları direkt olarak 1 saate çıkartmayı düşünebilirsiniz. (Tecrübe kokuyor, muhteşem...)
• Sormayı en sevdiğim soru olan “Eğer bugün firmadan ayrılacak olsan sebebi ne olurdu?” sorusunu da sormaktan çekinmemeniz iyi olur. Böyle sorular ciddi şok etkisi yaratıp size hiç kimseden duyamacağınız şeyleri duymanıza yarayabilir.
• Son olarak da bu görüşmeleri sakın iptal etmeyin. Mümkün olduğu sürece ertelemeye ya da saatini değiştirmeye çalışın. Karşı taraf bu toplantıyı iple çekiyor olabilir, bunu size hissettirmemiş olabilir. Ayrıca toplantıyı karşı tarafın sahiplenmesini sağlayın. (Gerçekten de öyle, benim en çok gelmesini istediğim toplantılarım 1-1 ve retro toplantıları...)
• Toplantıya gelmeden önce hazırlık yapmanızı öneririm. Ekip ya da firma içindeki huzursuzluklarınızı, terfi için nerede olduğunuzu, firmadan beklentilerinizi ve kariyerinizde nereye gitmek istediğini düşünerek öncelikli bir şekilde bir toplantı gündemi hazır tutmanızı öneririm.
• Son olarak, ne istediğinizi dolandırmadan direkt bir şekilde söylemeyi alışkanlık haline getirin.

---

• CTO’su Daniel’a beklenen o can alıcı soruyu sordu: “Ne zaman biter?”. Dan’ın cevabı otelin balo salonunda biri ölmüş gibi bir sessizlik yarattı: “İyimser olursam 2 ay, kötümser olursam 5 ay, ama gerçekçi olursam bilmiyorum.
• Sağlıklı bir proje yönetimi için, belirsizliğin ya da zorluğun fazla olduğu yerlerden projelere başlamak gerekir. (Kolay yerden başlamanın da avantaj ve dezavatajları var, ama bu şekilde daha doğru tahminleme yapılabilir.)

---

• Belirsizlik konisi, eğer projenin başında biri size bu 10 gün sürer diyorsa, aslında bu 2-40 gün arasında sürecektir.
• Başlangıçta zor ya da belirsiz yerlere odaklanmak daha gerçekçi ve sürdürülebilir bir proje sürdürmenize yardımcı olacaktır. (Yukarıdaki nokta bunla ilgili, farklı yazılardan)

---

• İstediğiniz kadar kitap okumuş, yöneticilikle ilgili bütün konferans konuşmalarını dinlemiş ve aklınızda teorik bir “iyi yönetici” imajı oluşmuş olabilir. Ancak siz, yeni bir yönetici olarak bunların hepsini tecrübe edecek, çoğu zaman başarısız olacaksınız. (Jr iken nasıl izlediğimiz uyguladığımız şeyler bizi sr yapmıyorsa bu da öyle bir şey olsa gerek, tecrübe çok farklı bir olay.)
• Hata yaptığınızda hatanızı herkesle paylaşmak ve ne öğrendiğinizi göstermeniz sizi küçültmeyecek aksine daha güçlü ve güvenilir bir lider haline getirecektir. (Ah ne güzel dilekler...)

---

• Yeni biril girişimde yazılımcılarınızın yazacağı kodun kalitesine göre değil, hızlı bir şekilde üretime göre optimize olmalısınız. (Yine girişim, yine hız)
• Çoğu yazılım ekibi ürün yöneticisini “hiç teknik işlere zaman ayırmıyor” diye suçlarken, ürün yöneticisi de yazılımcıları “hep over-engineering yapıyor” diye suçlar. Bu özellikle iyi bir ürün geliştirme kültürü olmayan ekipler için önemli bir sorundur. (Dengelemek burada da yine önemli bir faktör.)
• Eğer ekibinizde önceliklendirme yaparken çok güzel fikirlerinizden vazgeçmiyorsanız, çok hoşunuza gidecek özellikleri ileriye atmıyorsanız yani canınız yanmıyorsa muhtemelen yanlış yapıyorsunuz. (Biz şu an tam da o acıyı çekiyoruz.)

---

• Yazılımcılar” ve “Ürün takımı” gibi ayrımlara yol açabiliyor. Bir nokta sonra bu kötü kültür “Biz” ve “Onlar” ayrımına gidiyor. Sonuçta bedelini de firma ödüyor. (Aslında herkes ödüyor, çok güzel bir ekibi dağıtmış oluyorsunuz belki de...)

---

• Sürekli geribildirim alıp sürekli öğrenmek, kısa aralıklarla kendinizi geliştirmek kariyerlerinde hızlı ilerleyen kişilerin farkında olarak ya da olmadan uyguladığı gizli reçetelerden birisidir. (Can alıcı bir nokta daha, geri bildirimin önemi çok fazla, bunu zamanla anlıyoruz.)

---

    Yazıyı konuyla ilgili bir hadis-i şerifle bitirelim.

İbni Ömer radıyallahu anhümâ’dan rivayet edildiğine göre Peygamber aleyhisselâm şöyle buyurdu: 

“Hepiniz çobansınız. Hepiniz güttüğünüz sürüden sorumlusunuz. Âmir memurlarının çobanıdır. Erkek ailesinin çobanıdır. Kadın da evinin ve çocuğunun çobanıdır. Netice itibariyle hepiniz çobansınız ve hepiniz idâre ettiklerinizden sorumlusunuz.” 

(Buhârî, Cum`a 11, İstikrâz 20, İtk 17, 19, Vesâyâ 9, Nikâh 81, 90, Ahkâm 1; Müslim, İmâre 20. Ayrıca bk. Ebû Dâvûd, İmâre 1, 13; Tirmizî, Cihâd 27)